百大影響力女性商戰彪炳

By on September 4, 2017

原文刊於信報財經新聞專欄「StartupBeat創科鬥室

事業型的鄭太(左三)也十分重視家庭生活,百忙中堅持抽空與家人共聚。(受訪者提供)

鄭太(左三)十分重視家庭生活,百忙中堅持抽空與家人共聚。(受訪者提供)

鄭李錦芬戰績彪炳,在世界直銷龍頭安利(Amway)34年間,經歷多次停業、突圍直銷禁令,但她謙稱,任職商業機構,目標明確亦有數得計(Measurable),現在做智庫,由研究、建議、諮詢, 到落實為政策,閒閒地要3、4年。做慣舵手、見慣風浪的鄭太說:「現時工作跟以前很不同,相當有挑戰性和意義。跟你們做記者一樣,要積極樂觀,平常心做事就行。」

突圍內地直銷禁令成佳話

鄭太在九十年代帶領安利進軍內地市場,最為人津津樂道是「突圍直銷禁令」一役。那段時期有不少不法商人打着直銷旗號招搖撞騙,政府於是一刀切勒令所有直銷、傳銷公司停業。惟當時安利在內地已投資逾億元,她麾下的員工也有1400人,直銷商隊伍5萬多人,遍布南中國,禁令對公司的打擊很大。

「這真是我做商業機構最大的挑戰,當時可以做的是跟政府解釋,安利沒有行使詐騙,另外要跟有關部門尋找一個新模式,既能符合內地法規的要求,又能保持自己公司的核心競爭力。但找到新出路後,也經過好長時間掙扎奮鬥,才捱過最艱難的日子,正是山窮水盡疑無路,柳暗花明又一村。」

在鄭太管理下,安利成功扎根中國,她亦在2008、2009年獲美國《福布斯》雜誌評選為全球百位最具影響力女性。鄭太謙稱,其領導和管理方式只是很基本的套路。

「每一個組織都是一樣,要有明確目標,但如果要做到更好,就不只有目標那麼簡單,要把目標昇華到令員工有熱情(Passionate)及有使命感(Mission),才會有公司文化(Corporate Culture)。定下清晰目標後,就建立適當的組織架構,再配合適當的人才、物力、財力去推展工作。」

對她而言,人事管理萬變不離其宗,不外乎如何帶領、推動和領導員工;商業機構的目標很清晰,收益、利潤都有數得計。至於做智庫,則要慢慢耕耘,一份報告往往花3個月,有時6個月甚至一年,當中有很多未知數,且不一定有成果,所以必須有耐性。

研究需時 嘆港人心急見效

「做完報告,即時見到成績,大家馬上接受、拍手,那是不可能的,因為任何政策都不可能令所有人滿意,整個過程要不斷諮詢、修訂。出報告後,繼續做倡議的工作,收到更多意見後再修訂。」外國的智庫,由提出建議到政策出爐,花3年時間是等閒事,耗上10年亦不足為奇,可是港人心急快速見成績,「很多人問:『你們團結香港基金提出的建議為什麼政府沒有採納?』他們忘記了基金不是政府。」

雖然CEO和智囊的工作大不同,但鄭太笑言兩者精神亦有相近之處:「當構想不被接受,就要用情感和道理贏取對方的信任,然後做到不負眾望。」

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