500倍回報之創新課 重視客戶體驗 口碑營銷成利器

By on July 10, 2017

原文刊於信報財經新聞專欄「StartupBeat 創科鬥室

亞馬遜經營策略以長線投資見稱,不以追求中短期利潤為目標。(路透圖片)

亞馬遜經營策略以長線投資見稱,不以追求中短期利潤為目標。(路透圖片)

街頭找個人問他:「你同意長線投資嗎?」不難得到同意的答案,但能真正身體力行做到的,才是最難。港人愛股騰訊(00700)自2004年上市至2017年6月股價較IPO招股價的升幅(計及拆股之後)有多少?答案是300幾倍。然而,若以同樣計法,有一家科技公司於過去20年股價更漲逾500倍,這正是亞馬遜(Amazon)。

20年間後浪推前浪,由Web 1.0到聊天軟件,傳統手機到智能裝置,再到近年大行其道的人工智能、共享經濟,市場交替出現多種不同的科技範式轉移。

以市值計,20年前的美國十大科技公司如Netscape、Gateway和Yahoo等早已或相繼倒下。2017年排行榜上的企業,包括Facebook和Tesla,都是千禧年後才面世的;能夠一直存在而位置又可保持上升的,就只得蘋果和亞馬遜。

作為投資者,「搭上」亞馬遜這艘船而不離不棄,值得驕傲;但正常的投資者總難免「上上落落」,畢竟這是連股神畢非德也睇漏眼的股票。其實於1997年上市的時候,掌舵人貝索斯早在「致股東公開信」埋下了重要線索,然後以20年的時間,用行動印證出來,不知道大家是否還記得。

亞馬遜20年時間 行動印證

在1997年「致股東公開信」中,貝索斯認為,亞馬遜的首要任務是為顧客提供價值,因為口碑營銷才是最有力的武器。當年亞馬遜是一家網上書店,顧客是買書人和讀者。那時候,亞馬遜已有最好的搜索功能、禮物券、海量書評,年中無休在網上賣書,還有經典的「一鍵購物」功能等。後來亞馬遜逐漸轉型「網上零售商」,再於2015年反其道而行,從網上回歸現實,在西雅圖大學村(University Village)開了第一家亞馬遜書店(Amazon Books),創出「虛實整合」的顧客體驗。

進入Amazon Books,顧客只會見到「書的封面」,所有書面向顧客,不像傳統書店只會見到「書背」,用意是讓顧客清楚看見每本書的設計、 標題和作者資料,令吸引力大增。

其次是書除以親子、旅遊、心理或商業等傳統作分類,還會加插不少如「亞馬遜4.8星」、「亞馬遜網站上最受歡迎」等以顧客體驗為中心的類目;更有店員向當地媒體透露,只有在亞馬遜網站評分達4星以上的書籍,才有機會進駐Amazon Books。

有趣的是,Amazon Books不接受現金付款, 原因是只有收集用戶數據和消費習慣,才能長遠提供最佳的顧客用戶體驗,沒有其他捷徑。同一套心法,看來很快應用於亞馬遜新收購的全食超市(Whole Foods Market)。

Amazon Books提出「虛實整合」的顧客體驗。(法新社圖片)

Amazon Books提出「虛實整合」的顧客體驗。(法新社圖片)

大膽戰略投資 長期領導市場

貝索斯在當年信中提出的第二個「重要綱領」,是想法子成為長期市場領導者,而非僅滿足於一些中短期的指標和市場雜音。為達目標,貝索斯的方法是不斷作大膽的戰略投資,同時不斷量度回報,淘汰差勁的項目。這從其20年來的「成績單」可以印證。

投資非核心的新業務方面,先有2006年推出AWS雲端服務,2007年推出Kindle電子書閱讀器,2014年推出Amazon Echo智能揚聲器及其內建Alexa聲控助理;到了2016年,再推出Amazon Go無人商店。

其中AWS雲端服務已成為領導者,根據雲端安全聯盟報告顯示,2016年AWS市場佔有率達37%,領先第二位微軟的28%,Google排行第三佔16.5%,未及AWS一半。AWS去年收入達122億美元,經營收入(Operating Income)佔比高達74%,堪稱亞馬遜最重要收入來源。另外, Amazon Echo同樣佔據美國七成市場,遠遠拋離對手Google Home。

「如果要在優化報表和最大化未來現金流之間選擇,我們選擇後者。」貝索斯20年前所說的話,今天在AWS上做到了。

在最近一次「致股東公開信」中,貝索斯強調對人工智能、機器學習的長遠投資,將體現在不同產品服務當中,縱使很多應用將不易被察覺。例如以利用人工智能及機器學習改良需求預測的算法,從而改變產品搜索結果及排名、產品或服務的建議,以及監測欺詐行為等。

貝索斯:永遠Day 1狀態

在每年的年報,亞馬遜都會附上20年前的「致股東公開信」,既有一種「勿忘初衷」之情,同時提醒股東長期投資的重要性。

此外,貝索斯還經常提醒團隊,要時常處於「Day 1」狀態,因為Day 1總是最有活力、執行力高,到了「Day 2」階段,反應往往變慢,因此Amazon總部有一幢辦公大樓刻意以「Day 1」命名。貝索斯認為,慢的代價很大,企業須作出高質兼高速的決定。他又提到,大部分決定其實可以「反悔」,即可以先下決定,發現錯了,返回原點再改正過來,只要改正的能力高,做錯決定的成本就相對地低。

踏入7月,跟亞馬遜一樣,香港特區剛好回歸20年。這些年我們有專注於「用戶體驗」嗎?我們想在哪些市場成為長期領導者、保持明顯優勢?我們做事情有沒有保持活力?犯錯後能否迅速改正?香港想創科發展得更好,貝索斯的經營學問頗值得我們好好思考。

撰文︰尹思哲

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