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「同理心溝通」可為初創團隊加油

By on August 29, 2014

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本文來自First Round Review,文章既講故事,還同時向創業者提供可參考的建議,以助建立優秀的公司。

 

為什麼背景相近、實力相當的公司,有些會飛黃騰達,有些卻銷聲匿跡?無數的案例研究有無數的答案,如贏家們彈性的商業模式,或者是有效的社區管理方式。失敗的原因也可能是預算濫用、糟糕的產品發佈等。但最終所有的理由都會落到一點:「溝通」。每一間公司的命運,都取決於溝通機制是否透明、富有建設性。

知名溝通導師 Ann Mehl 和 Jerry Colonna 認為:「說話」和「交流」之間存在很大差別。在給 Kickstarter、Etsy、SoundCloud 等大公司做過培訓後,他們掌握了堅實牢固的人際交流技巧,「同理心溝通」(Nonviolent Communication)。核心分別是:敏感性、責任感和同理心。Mehl 和 Colonna 將詳細指出「同理心溝通」是如何幫助眾多科技公司邁向成功的。

 

什麼是「同理心溝通」?

同理心溝通目的是強化給予和關懷的力量。如果運用恰當,將會取代那些低效、俗套的語言,並形成新的溝通方式。

假設你是一個創業公司的早期員工,每天要工作 12 到 14 個小時,一個人做著三個人的工作。那麼,在跟同事聊天時,你希望聽到哪種問題?

A. 你這星期內能把工作完成嗎?
B. 這星期你有哪些 deadline 要趕?

A 是一個封閉式問題,回答方式無非「是」和「不是」兩種,不牽涉個人認知及任何情感。你知道如何回答都是最正確的錯誤答案,因此這樣的對話讓人緊張、反感、有防禦性。

而 B 卻是一個開放式的問題,透著濃濃的關心和誠意,無論問題還是答案都需要思考。儘管回答了問題之後,你依然要默默把工作做完,但卻會感受到同事的尊敬和關心。

Mehl 和 Colonna 都明白精神力量對創業公司的作用。「害怕讓別人失望」是創業公司的通病,他們害怕資金用光、做出錯誤決斷或者是招聘了不合適的員工。長年累月後,這份擔憂也改變了他們的溝通方式。他們變得簡潔、苛刻,直戳要害。但最終,簡單、欠同理心的溝通方式卻讓計畫分崩離析。當人們被恐懼牽著鼻子走後,就會問出封閉式的問題,獲得敷衍的回答。

語言對行為結果的影響力極大。合理使用和濫用語言,都會對日常對話帶來轉機或者破壞性打擊。儘管你並沒有認為平時的語言帶有「欠同理心」因素,但 Mehl 卻親眼目睹過類似悲劇。「同理心溝通」讓我們重新塑造自我表達和聆聽他人的技巧,讓我們學會通過觀察、感知、需要、回應他人的角度來講話。

 

4個重要元素:

觀察:看看周圍在發生什麼。別人在說什麼?在做什麼?從客觀的角度,把這些場景統統記錄下來,不帶任何主觀評判。

情感分析:仔細判斷自己的身體狀況,並用形容詞描述你的感官體驗。疼痛?害怕?愉快?憤怒?選擇與自己最直接相關的幾個詞,而不是影射他人的描述。因為當自身的感受被忽略、壓抑時,說明他人的行為阻礙了你們的相互理解。因此,慎重選擇。例如,當感覺非常疲憊,要說出原因是…

需求:根據上一步鑒別出的情感,列出相對的需求。到底缺了哪一種,讓生活這麼不幸福。是空間?感恩?平衡?支持?接納?安全感,還是歸屬感?在行動前,先搞清楚自己最需要的。

要求: 要求和需求看似相同,實則不同。「需求」是所缺少的東西,而「要求」向外界發出求出,找到欠缺的「需求」。通常情況下,你會從別人身上找到,來豐富自己的生活、工作、體驗。相對地,你必須考慮他人的感受和需求。而最好的辦法就是換位思考,從自己的角度體察別人的情感訴求。例如,我想做一件事,你是否願意幫幫忙?

Colonna 再一次強調了第一步「觀察」的重要性。通過各種觀察後,你往往會糾纏於各種各樣的情感,產生了自己的評價,並且不由自主地被影響。需要注意的是,觀察和評價幾乎同時發生。我們或許會觀察到一些現象,「Jane 開會遲到了,Jane 經常開會遲到」。這些都是正常的,但當你再往深裡想一點,「Jane 完全不尊重同事,根本沒把其他人放在眼裡」。有了這樣的想法,就已經從「觀察」升級為「評價」,可怕的越界了。所以,觀察就是觀察,停留在對事實的認知就已足夠。

或許,Jane 和她的老闆對開會遲到都心知肚明。但老闆在開始批評 Jane 的懶惰前,需要給她一個解釋的機會。

他或許會說,「每次開會遲到,我都認為你沒有適當地進行時間先後順序安排。」這樣的開場便給了員工更多的機會和空間,引入新的內容和資訊。或許她會說,「很抱歉,最近需要花時間照顧孩子,但我認為這是私事,沒必要搞得人人皆知。」當把話說開之後,大家就能一起來解決問題了。

同理心溝通的目的是,強制人們把大腦自動形成的潛台詞刪掉。Mehl 認為,這些潛台詞讓人戴著有色眼鏡看待人和事,阻礙了有效的工作和溝通。與其指手畫腳、出言不遜,不如先冷靜思考,然後再把深思熟慮過的語言表達出來。

 

有策略得管理衝突
當工作中發生了衝突,人們趨於兩種處理方式:
1)掩飾不悅,期待事情能自動消失;
2)直接衝突,通常言辭也特別「直」,缺乏藝術性。兩種回應方式都是欠妥的。躲避問題只會讓更多人遭殃,而草率盲目的「硬碰硬」則會讓一樁小矛盾被無限放大。

「有人的地方就有矛盾,你要做的是學會應對它。」
為了説明客戶理智得解決矛盾,Mehl 還推薦了 A-E-I-O-U 衝突管理模式。與其他解決方案不同,A-E-I-O-U的核心是爭執雙方都有道理,每個人的行為都有積極正面的理由。

A-E-I-O-U 分別代表:
Acknowledge(承認),
Express(表達),
Identify(確認),
Outcome (結果),
Understanding (相互理解)。

可以用來化解各種僵局:員工和老闆之間,同輩之間,創辦人之間。這對於初創公司最為受用,因為每個人都相互認識、共同學習。無論公司歷經多少年,無論組織建構如何,員工與管理者溝通都應該感到輕鬆自在。此外,為當前棘手的問題找到解決方案是最終目標。而要做到這一點,首先需要做到「對事不對人」。

Mehl 建議,在著手處理棘手問題前,事先準備好可行性建議,這將有助於你保持集中,並減少不相關、不完整的解釋。從另一層面來看,準備工作也暗示出你在為正確的事情投入精力,這是好的開始。

A-E-I-O-U 的具體步驟:

  • 承認 Acknowledge (發現積極的動機) :假設對方也有可取之處,試圖理解他人的苦衷,並大膽地講出來。告訴他們,自己清楚對方在試圖做對的事情,而且知道這種行為背後的原因。
  • 表達 Express(你所看到的):確認你鑒別的積極動機,並表達出自己的擔憂。學著用第一人稱表達感悟:「我認為 / 我感覺……」。如果你是在調節一場紛爭,不如先邀請爭執雙方站出來,花幾分鐘清楚地表達自己的觀點。
  • 確認 Identify(提出解決方案):目標明確,提出建議。試著用攻擊性更低的語言溝通。把「我想要」換成「我比較喜歡」做什麼。向他人證明,你的方案能解決更多人的麻煩,而不僅僅是你自己的。由此,與其他人達成共識。
  • 結果 Outcome(展現優勢):當人們意識到某一行為能帶來好處時,他們的回應就會更加積極。那麼,你提出的方案有什麼優勢?別忘了,簡單的認同往往是最有利的驅動器,一句「我欣賞你的看法」勝過千言萬語。
  • 理解 Understanding(尋求意見):無論是為下一步達成共識,亦或是共同尋求可替代方案,都不妨用這樣的問句開場 「我們可以一起試下,看看它能否讓雙方都受益?」。給其他人一個選擇的機會,而不是直接把決定拋給對方。

在 A-E-I-O-U 模型中,很重要的一點是外在環境始終保持問題解決導向,時刻保持冷靜是第一要務。冷靜得溝通,清晰得交流,可以堅定彼此在為同一個目標和初衷而努力,化解不必要的矛盾和懷疑。

「就好像打網球一樣,你練習的時間越長,學到的東西就越多。」

三、四盤內取得勝利,對於網球員來說已經是很開心了。同樣道理,同事間也需要前前後後幾個回合,才能找出好的解決方案。你不能期待問題在一夜之間全部解決掉。Mehl 和 Colonna 都遇見過創辦人間互不交流的情況,使用 A-E-I-O-U 模型可以給他們一個彼此聊天的理由,並最終演變成健康、日常的溝通。

 

付諸實踐:
一旦你決定公司內部溝通的風格需要發生變化時,首先要讓自己做個好榜樣。正式出台一個全新的溝通機制,未免顯得過於唐突、冒險、過程導向,並且會浪費不少時間。Mehl 和 Colonna 建議,創辦人本身便是活生生的例子,是最佳的榜樣,員工們跟風學習的速度會超乎想像。

 

改變溝通方式的幾個信號:

  • 為每一項計畫和目標設置清晰的預期。
  • 每次指導結束後,讓同事重複一遍你所講的內容,確保他們真的懂了。目的是提升自己轉述資訊的能力,而非質疑同事的理解能力。
  • 儘早並時常提醒員工,歡迎他們在任何場合都勇於發表觀點。你需要營造一個輕鬆和諧的氣氛,讓大家敢於拋出新觀點,而不害怕出錯。
  • 大方地表揚,當員工表現出相似的行為時,用正面的意見強化溝通技巧。
  • 在與別人溝通時,關注非言語溝通。還記得「只觀察,不評論」嗎?如此一來,對方會真切地感受到你的關注和信任。

「很多人都在情緒激動或者言語刻薄的場景下,才使用非言語溝通。實際上,你可以先在類似場景開始,然後逐漸拓寬使用範圍。」

如果你打算建立一種全新的溝通機制來解決問題,強烈建議配備一個中間的調解員。這個人可以是導師、顧問、或者任何瞭解公司運作流程的中間人。因為當一個人準備公開自己的情緒和感受時,需要有安全的緩衝空間,才能盡情施展。

Mehl 說,如果你發現自己處於中間人的角色,要確保給自己留點餘地,不要把所有問題都承擔。相反,你需要向當事人拋出問題,引發他們獨立思考,引出自己的觀點和結論。


• 你最終想實現的是什麼?
• 你希望我提供什麼幫助,以便促進你思考出下一步?
• 你現在走的什麼路線,背後是什麼原因?
• 你願意把事先準備的對話跟我演練一番嗎?

無論你採用什麼方式引入新的溝通機制,都會遭遇挫折和反對。有趣的是,那些溝通最成問題的人,反對得越是激烈。一旦想到改變原來的說話方式,就讓他們感到不自在,甚至怒髮衝冠。

你可以在小組討論中使用同理心溝通和 A-E-I-O-U,瞭解並判斷抗拒者的心理因素。當創業公司不斷成長,創辦人們也需要適時調整更換新的工具和方法。改變要趁早,這樣一來,每一個新入職的員工都能直接感受到高品質、透明的溝通環境,成為企業文化的一部分。

「自我認知是沒辦法教的,但卻可以耳濡目染。」

早期的創業公司,鮮有機會搭建一套有長遠打算的三維(3D)溝通機制。Colonna 說,在傳統的二維(2D)文化中,人們普遍會先思考隨後立刻行動。而現在要再加一個層面:溝通,思考,再行動。溝通首先需要與同事建立相互理解,然後再進入下一步。

 

良好溝通的好處
Colonna 說,當初創公司遭遇衝突,尤其是領導人間起了爭執時,一切的工作都開始不協調,良好的初衷被誤解,行為結果也偏離了預期。你永遠不要指望一個不和諧的團隊能做出好的產品。儘管總有例外存在,但對於早期團隊而言,兩個人間出了矛盾,整個團隊都會跟著遭殃。人們會選擇站隊,複製錯誤的行為。

「好的人際交往技巧與高彈性、滿足感和生產力息息相關。人們開始感覺到當前的環境是最安全的,可以包容一切脆弱和赤裸裸的現實。如果公司能把這一切做出體系,那每個人就可以把更多心思花在工作上了。」

溝通給創業公司提供了根基和工具,以便於更合理地利用短缺的資源和有限的資金。團隊成員開始破冰、相互瞭解,工作也越上心,生產力也大大提升。這並意味著衝突和問題不會捲土重來,Mehl 說,但你卻掌握了溝通的策略和技巧。溝通是一個長期持久的話題,而非一勞永逸的。

有時候談話開了個好頭,但當有一個不和諧的聲音發出後,就逐漸偏離兼失控。不要太擔心,以下是幾則應對的技巧,把話題從半路拉回正軌。

  • 深呼吸、暫停、快速散步,都能徹底清空大腦,也給對話按下了重啟按鈕。
  • 聊聊過去。跟同事一起,回憶曾經的艱難,公司是如何一步一步走到現在。簡單的念舊使每個組員意識到自己是團隊的一員,他們都肩負著同一個任務;想起上一次達成共識的時刻,也能加深情感共鳴,增加團隊凝聚力。

慢一點,停下來,回頭看看來時的路,想想最初為什麼而出發。團隊的每個人也會被重新喚醒。時而回望,才能眺望得更遠。

[原文:36Kr]

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