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創業公司的 Why、How 和 What

By on July 4, 2014

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1/ 創辦團隊是有願景和目標的。可能隨著時間的遷移,願景和目標會有變化,但在一間創業公司中,創辦團隊的成員最能理解公司的願景和目標。

2/ 這個願景和目標,即創辦公司的原因,也就是 Why

3/ 在一間發展迅速的公司,隨著人員逐漸增多,分工逐步細化,如果將公司作為一個整體來看,這種願景、目標以及使命感,會被逐漸稀釋。就如將創辦團隊成員比作墨塊,那麼後進者,就好像圍繞墨塊暈開的墨色,離中心越遠,墨色 (即對願景和目標理解程度) 會越淡。

4/ 而當公司擴大到一定規模時,很多新進者,只能看到分配到手中的具體任務,即 What。公司為了推動任務進展,會有一套幫助員工提高效率的方法論,這套方法論也就是 How。

5/ 通常來講,在創業公司中,How 的傳承是通過舊人帶新人,或是通過 Wiki、企業協作工具來做知識沉澱和傳承的。這套 How 體系,有點類似 API。公司做一個方法論 API 體系,方便新人根據手頭的 What 來調用 API 池中的具體方法,來幫助自己更好的完成工作,從而推動公司的發展。

6/ 但當公司的規模大到一定程度,一方面,因為離墨塊越遠,墨色淡的關係,只關注 What 的員工會越來越多,另一方面,來自同事之間的競爭壓力,也會讓員工將主要的精力花在做 What 上。

7/ 只關注 What 本身,會有不少的隱性的問題。對於公司來說,非常負面的一點是:這會抑制從下至上的創新。如果你不能先想清楚為什麼要做手頭的事情,理解它在小專案 —> 大專案 —> 部門 —> 全公司整個版圖中所需要達成的最終目的和重要程度,你會局限在解決 What 本身,花更多的時間來重複傳承下來的 How,工作淪為機械的勞動。可能會收穫小竅門,但很難有通過找到全新方法帶來的顛覆式創新。

8/ 做為員工來講,關注 What 是壓力、對工作厭倦等負面情緒的來源,而越是焦慮、壓力大,越是會期望通過解決好 What 來排憂。這很容易陷入惡性循環,因為,成就感、幸福感、責任感、使命感等都來自於

  • 「理解 Why —> 明確目標和願景 —> 參考或者想出 How —> 細化到可量化的任務 What —> 實現目標和願景 —> Why 帶來的滿足感和幸福感。」

這一個完整的循環。可以看出, What 儘管是最基礎,但從宏觀層面來看,其實它並沒有 How、Why 重要。

9/ 套用一句比較俗的話就是,方向錯了 (Why),怎麼努力 (做 How+What),也是錯的。

10/ 創業公司可以透過不斷持續、即時更新式的去傳送 Why, 來避免這些問題。

  • 更有凝聚力,公司人員會因為「願景」而非「任務」聚在一起。
  • 文化更明顯,招聘更容易。每個員工都會是公司的品牌文化輸出管道。鮮明的文化,也能吸引擁有相同願景,認同相同文化的人,對於不同價值導向的人,也更容易判斷自己是否適合這家公司,節約彼此時間。
  • 更高效。彼此合作,更多從為增強公司在行業競爭力這個整體目標,而非個人在同事之間的競爭力。
  • 品牌輸出更容易,也更容易打動人。

11/ 作為公司創辦人或者創辦團隊的一員,對內解釋 Why 其實是非常有必要的,儘管有被誤解為洗腦的風險。

Simon Sinek 的黃金圈(The Golden Circle)定律:

[原文:36Kr、Photo: SimonSinek.com]

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