如何確保初創公司的內部溝通順暢

本文來自First Round Review，文章既講故事，又向創業者提供有效的建議，有助力培育出優秀的公司。很多科技的初創公司都會遇到這些問題，公司在發展初期表現搶眼，但在公司快速發展的過程中，由於內部溝通出了問題，導致公司一蹶不振。那麼如何才能確保公司在快速發展的過程中內部溝通暢通和有效呢？本文由專注於深度連結技術的 URX 公司CEO John Milinovich 分享自己的經驗。

在今年年初，URX還是一個默默無聞的初創公司。今年 4 月，URX 獲得了一輪 1200 萬美元的 A 輪融資，接踵而來的便是各大科技媒體的爭相報導，URX 也迅速熱了起來。如今，URX 已經成了「深度連結」的代名詞，深度連結能夠實現在應用內連接到任何頁面。在獲得 1200 萬美元的融資後，URX 的員工規模也增至近 20 名，公司也即將進入一個爆發性發展階段。雖然取得了不錯的成績，但 URX 的 CEO John Milinovich 卻無時無刻困擾著一個問題：在公司快速發展的過程中，如何確保公司內部暢通有效的溝通，以助力 URX 成長為一家偉大的公司？很多科技類公司發展初期表現搶眼，但在發展的過程中，由於公司內部溝通出了問題，導致公司一蹶不振。Milinovich 下定決心避免此類悲劇在 URX 上重演。

為此，Milinovich 還曾向很多資深企業家學習如何才能保證公司內部暢通有效溝通。Milinovich 最後堅持這樣一個觀點：如果作為個體的人可以專注於自我提升，那麼公司也可以這麼做。他採取了 4 種措施來確保 URX 內部溝通的暢通和有效。

「有意見直接提」工作例會

在公司最初招聘時，Milinovich 和他的合夥人就在招聘員工上就有所偏重，他們只招聘那些善於提出和接受意見回饋的人。這些人往往敢於對他們所從事的工作提出質疑，如果對產品有什麼問題和意見，他們會直接提出來，不會藏著。此外，他們還能夠建設性地接受別人的批評。為確保使整個公司都能做到這樣，公司制定了「有意見直接提工作例會」。每個星期五下午，公司的所有團隊成員都會聚集在一起召開「有意見直接提工作例會」，每個人都可以在會上直接分享自己的想法、訴說自己的苦衷、提出自己的反對意見以及對工作的不同看法。這裡只談事，不談人。

URX 的很多問題都是在「有問題直接提工作例會」上解決的，包括 URX 是否應該和某個客戶合作、員工的休假制度的制定等等。對員工提出的所有意見回饋，URX 的領導層都會作出積極回應。創造一個能夠讓大家說出自己真實想法的暢所欲言的開放環境可以增強員工對公司的歸屬感。

「最好的組織不僅善於徵求有建設性的意見回饋，最重要的是還能夠從中有所作為。」

我們想讓公司的所有員工都知道，在「有意見直接提工作例會」上，他們可以毫無顧忌地表達自己的真實感受，因為這裡只對事，不對人，所以沒有人會因此受到他人的人身攻擊。在這裡目的只有一個，那就是幫助公司更好地發展。舉個例子，在一次工作例會上，有個員工表示，每次想休假都不好意思向公司提，因為公司的創始團隊成員都沒有休假的，而對於員工休假，公司也沒有明文規定。瞭解了這位員工提出的這個問題後，我們又向其他員工瞭解他們是否也有同樣的感受，經瞭解後發現大部分員工都有同樣感受。於是我們便抽時間和這些員工一道制定了詳細的員工休假制度。

每次的「有意見直接提工作例會」的時間非常有限，只有大約 1 個小時的時間。因此我們鼓勵那些有問題和意見的員工直入主題，同時也鼓勵員工對他人提出的問題和意見積極獻言獻策，共同解決問題。

URX 的領導層通常會用 Google Moderator 提前搜集員工的問題和需要在工作例會上討論的話題，這樣他們可以提前準備如何更好地回答員工提出的問題。在時間分配上也要考慮，如果搜集了 10 個問題，那麼在例會上我們在每個問題上只能花 5-6 分鐘的時間。

在「有意見直接提工作例會」上討論過的所有問題都會傳到 URX 內部的討論論壇。在論壇上，公司所有員工都能即時瞭解哪個問題是交由誰去完成的以及問題解決的進展情況。問題一旦解決，它們的狀態就會更新為「完成」。

在公司目前的招聘中，「有意見直接提工作例會」也發揮了重要的作用。新員工在入職後的第一周都會被要求參加這個例會，如果他們一開始就能很好地融入其中，說明他們與公司文化是有一定的契合度的。有充滿好奇的新面孔和新聲音加入進來可以為大家提供不同的看待問題和解決問題的視角。

還有一點非常重要，要以一種或大或小的慶祝勝利的方式來結束每次的例會。不管在過去一個小時的例會中碰到過什麼問題，氣氛有多麼緊張，要確保大家都以一種積極的狀態結束例會和過去一周的工作，這是非常有益的，因為它給大家一個彼此鼓勵、祝賀和分享成績的機會。

技術講座
URX 所堅信的一條核心原則便是終身學習。通過創造終身學習的環境的方式來實現公司整體更好地發展，同時也鼓勵員工更好地突破自我。

公司的所有團隊成員都會被邀請參加各種技術講座，通常是在午餐時間，一周幾次。主講人通常是公司內的某個員工，講座的內容非常廣泛，可以以自己所從事的一個專案為主題，也可以是自己感覺非常有意思的任意一個話題。雖然這些講座都是自願參加的，但每次講座都能吸引眾多的員工參加。

通過這種講座的方式可以加深同事間的瞭解。很多人願意花很多時間去準備自己的講座內容，同時也會很耐心地與那些對自己講述的話題不是很瞭解的同事一起探討交流。講座這種方式也能夠很好地鍛煉員工的展示和教學能力，這對他們今後的職業發展都是非常有益的。

我們希望所有的員工都能深入理解整個團隊正在從事的工作，包括所面臨的技術難題和市場回饋。技術講座能夠將所有團隊成員聚集在一起，幫助他們加強對彼此的瞭解和對其他同事正在從事的工作的瞭解，同時也可以看看自己的同事都有哪些專長。

技術講座還能夠加強公司工程團隊和行銷團隊之間的溝通交流，他們在日常的工作中並沒有太多交流的機會。技術講座可以讓他們聚集在一個房間裡圍繞一個話題進行探討，這有利於相互間更好地交流與合作，以使公司的產品更好地滿足客戶的需求。

 

1對1單獨交流的承諾

Milinovich 最重要的工作就是成為一個意見循環（feedback loop），既是產品和市場間的意見循環，也是整個團隊的意見循環。這具體展現他對 1 對 1 單獨交流的承諾。

從公司創建之初，Milinovich 就曾承諾，堅持和公司的所有員工都定時進行 1 對 1 的單獨交流，到現在還是如此，在可預見的未來也不會變。這已經成為他自己以及整個公司的核心價值之一。

隨著員工人數的不斷增加，要想實現這個承諾，他未來在時間安排上可能也會遇到很大困難。除了有和 Milinovich 定期單獨交流的機會之外，公司技術團隊的所有成員還有與公司聯合創始人兼 CTO Andrew Look 單獨交流的機會，目前兩週一次。Milinovich 目前每週都會和公司的商業團隊的成員進行一次單獨交流。

很多時候，員工並不想在公開場合講述自己的意見和問題，但是這些問題又是急需解決的。在這種情況下，1 對 1 的單獨交流的重要性就凸顯出來了。不過對於 Milinovich 和 Andrew 而言，非常重要的一點就是要確保所有員工都知道和他們進行 1 對 1 的單獨交流是安全和可靠的，只有這樣，員工才願意敞開心扉，告訴你他們所遇到的問題和真實的感受。

在 1 對 1 的單獨交流中，有的員工會深入談論自己從從事的工作的情況，有的會談論由於情感或健康方面的原因而沒能做好自己的工作，不管他們想談什麼，我們都會認真傾聽。總之，我們會鼓勵他們毫無保留地將自己遇到的問題告訴我們，這樣我們才能為他們提供幫助。

在單獨交流的時候，很多員工只是想知道，要想在公司獲得成功，他們是否在做正確的事情。沒有人比公司的 CEO 或 CTO 更適合來回答這類問題了。和公司員工進行單獨交流可以讓他們時時都能把握公司的脈搏，瞭解員工的實際情況。

「沒有人願意在一個需要時刻保持警惕的地方工作。我們的目標就是讓員工儘早敞開心扉，放下警惕。」

要想讓員工敞開心扉，最好的辦法就是以身示範。在公司，Milinovich 很願意向員工敞開心扉，讓大家瞭解他的真實生活、所面臨的問題以及工作上的棘手難題等。

Milinovich 表示，「當 URX 只有 9-10 名員工的時候，我就認識到，公司能夠反映出我自己的狀態。如果我焦慮不安，其他員工往往也會有同樣感受。我的狀態和情緒往往會影響到公司裡其他所有人。」

這是一個很普遍的現象，但很多公司的領導卻沒有意識到。作為公司領導，你的一個自己都沒注意的細微動作甚至語調都可能造成整個公司的焦慮、不安和騷動。1 對 1 的單獨溝通能夠讓 Milinovich 將自己想傳達的意思更準確的傳達給對方，避免不必要的誤解產生。

在 1 對 1 的單獨交流中，如果對方是帶著特定的問題或所關心的事來的，Milinovich 通常會採用「內在原因 – 症狀」的方式來與對方交流。問題的症狀是顯現在外的，很容易發現，但引發症狀的內在原因則需要花更多的時間和經歷去探究。在 1 對 1 的單獨交流中，你可以深入挖掘和分析引起對方所提及問題的根本原因，然後想辦法對症下藥。

例如，如果對方說他感到壓力特別大但又不知道壓力大的願意，Milinovich 便開始從細微處著手。「我會問他在一天的什麼時間段壓力最大，然後我們再去分析產生壓力的原因，是因為開會，還是因為人際關係，亦或是因為某項工作等等。」

在與員工單獨交流的過程中，認真傾聽非常重要。有時在交流的過程中，你能做的最有用的事便是將 100% 的注意力用於傾聽對方，讓對方知道你真的是在關注他，他是這次談話的主角。這有助於讓對方敞開心門，進而幫助他解決所提出的問題。Milinovich 發現，在單獨交流時，有些人從來不提前做任何準備，喜歡即興交流，有些人則喜歡帶著事先準備的問題來與你交流。瞭解到這一點能夠讓你知道哪些員工擅長哪些專案工作。

Milinovich 絕大多數時候會選擇在散步的時候與員工進行 1 對 1 的單獨交流，這讓人感覺更加自然隨意，就像兩個朋友散步交流一樣，有助於讓對方敞開心扉。

作為公司 CEO，在與員工單獨交流時善於讓員工打開心扉說實話有很多益處，你可以從中獲取很多有價值的資訊。如果你發現有幾個人問你同樣一個問題時，你就該意識到應該向全公司員工解釋說明這個問題了。

這聽起來不錯，不過在 URX 進入快速發展期時，如何保證自己有足夠的時間與公司的所有員工定時進行單獨交流就成了一個不小的問題。為解決這個問題，Milinovich 有自己的解決方案，讓員工感覺到自己隨時都能與公司的決策層進行單獨交流，解決方案如下：

1. 對公司的各級管理人員進行培訓，讓他們像自己一樣定時與員工進行單獨交流。當公司增加了新的管理層級時更要如此。讓新進管理者與自己團隊的所有成員單獨交流，允許員工隨意選擇想交流的內容和遇到的問題，幫助他們分析產生問題的深層原因並幫助共同解決問題。在 URX，公司 CTO Andrew 就是一個很好的例子，他現在已經能夠像 Milinovich 那樣一樣定時與員工單獨交流，讓整個工程師團隊有個可以依賴的支柱。
2. 我自己仍會堅持這樣做。隨著公司員工規模的壯大，與員工單獨交流的頻次可能不會像之前那麼頻繁，從一週一次，到兩週一次，到一個月一次，再到一個季度一次。雖然次數少了，但仍堅持這樣做。很重要的一點是，如果真的沒有需要交流探討的問題，也不會強迫員工去參加 1 對 1 的單獨交流，這樣可以節省更多時間。「員工可以和自己的主管領導交流，如果真的想與我交流，我肯定也會抽出時間。」

將所有有價值的資訊都記錄在案

Milinovich 確保公司內部溝通暢通的第四個方法便是嚴格的內部文檔記錄制度。當你碰到一個被反復問及的問題而你又知道問題的答案時，你就需要將其記錄下來共用全體員工公佈，這樣其他碰到同樣問題的人在可以根據你的記錄自己找到問題的答案，確保所有人在同一進度上。

最初，Andrew 將公司產品的演化歷程用一篇長達 5 頁的文章記錄了下來。這篇記錄文章不僅講述了產品的所有轉型過程，同時也說明了轉型背後的原因，這樣人們看到文章後就會對產品轉型的前因後果一目了然。

如今，公司的很多類似的檔案都在 URX 的內部討論論壇上，公司的所有員工都可以在論壇上查看、評論或是編輯。

為了保證論壇上資訊的實用性，放在論壇上的所有資訊都需要符合一定的標準。你要確保新員工在讀到這些資訊後能有所收穫，幫助他們對公司有更深入的瞭解。

讓員工能夠方便快捷地在論壇上查詢到自己所需要的資訊同樣非常重要。隨著論壇上信息量越來越大，要確保資訊佈局的有序和合理，方便人們查詢。有些資訊是所有人都需要知道的，而有些資訊只有特定部門的人才需要瞭解。我們現在正創造的文件檔案查詢系統可以説明人們隨時查詢到與自己最緊密相關的資訊。例如，有用的代碼片段只會向工程師團隊成員顯示，而客戶名單資訊則會顯示在業務開發團隊成員的論壇頁面的顯著位置。隨著公司的發展，這還會持續得到改善。

Milinovich 每天都會花 10%-20% 的時間用在資訊的記錄上，以確保公司內部溝通的暢通。除了他之外，公司其它的聯合創辦人也會這樣做。

「我們開發的產品和經營的業務是之前市場上從未有過的，沒有先例可以參照。我們花很多時間用於記錄有關公司的各種有價值的資訊，這樣其他員工看到後就能對公司及公司產品有更深入的認識和瞭解。這非常重要。」Milinovich 說道。

上面所說的所有方法都是為了保證公司內部橫向溝通和縱向溝通的暢通性和有效性。有效暢通的溝通就像潤滑劑，它有助於公司的持續快速發展。

[原文：First Round Review]

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