Squarespace CEO分享五大成功經驗

By on May 10, 2014
Squarespace 的CEO Anthony Casalena

Squarespace 的CEO Anthony Casalena

在最初創立的時候,Squarespace只是Anthony Casalena為自己搞的個人網站,在Wordpress和Drupal面前,更加不值一提。今天,它已然崛起,累計融資達7850萬美元。用了對的方法,解決了對的問題,於是逐漸壯大成了今天的模樣。

Squarespace 的最初版本只是 Anthony Casalena 為自己搞的個人網站。這是一個普通的創業故事。就像Drew Houston,因為忘記帶 U 盤而在公共汽車上想出了 Dropbox 這個點子。只不過,很少有創始人會像 Casalena 一樣,走上這麼漫長的道路。

Squarespace 成立於 2004 年,至今已是第十個年頭。在 2010 年成功進行了 3850 萬美元的 A 輪融資之前,他從未動過讓公司快速增長的念頭。其後公司迅速長,成為成千上萬的非專業 Web 開發人員的首選。它順利搭上了今年的Super Bowl,投放出自己的廣告:A Better Web Awaits,這一句舉措翻開公司發展歷史上又一嶄新篇章,吸引到了數以萬計的新用戶。近日,該公司宣佈完成一筆 4000 萬美元的 B 輪融資。主要用於研發和進一步擴張,累計融資金額已達到 7850 萬美元。

Casalena 是如何做到這一切的呢?以往 Squarespace 在競爭對手公司 WordPress 和 Drupal 面前,是如此的相形見絀,Casalena 卻使其不斷壯大至今,成為一個有前景的品牌,繼續引領著行業的發展,Casalena 對此做出了解釋,他是如何讓夢想走向現實的。

 

(一)從小處開始
在 2004 年,對那些想建立自己的網站而又不會程式設計的人們來說,可供選擇的產品少的可憐。而有提供這項服務的網站,又因為細節上的馬虎,讓 Casalena 深感不耐。GeoCities 和 Blogger 就是其中的兩個例子。

Casalena 說:「那時候,根本沒有哪個產品有考慮到設計或者風格。你的網站應該代表你的想法,反映你是個怎樣的人。而你每個月付它 2.99 美元,換來的卻只有討厭又拙劣的體驗。所以有了 Squarespace,我那時只想把它做成一個個人網站,可沒想過會變成一個公司。」

隨後他開始與家人和朋友分享這個平台。他很快意識到,對現有 space 功能的貧乏而感到無奈的大有人在。越來越多人詢問他,是否可以使用他的工具來建立他們自己的網站,作為報酬,他們提供給他資金,用於支付三年的服務成本。就這樣,他每年會有 150 萬美元的進賬。

Casalena 的與眾不同之處就在於他對細節的追求。他說,當你專心執著於任何領域或者主題,你得到的體驗就會遠遠超過其他人。他從 15 歲開始學習程式設計,那時他就相信在這一領域裡必將有更好的方法,他一直在追求這個理念,即使代價是沒有確切的「發薪日」也甘願接受。

創辦公司六年,從未放棄細節,帶著給自己用的心來構建產品—正是這種執著,讓 Casalena 做出振興公司的決定,他要把公司帶上一個新的平台,直接面對競爭對手,真正實現他的願景:「提供一個簡單時尚的網頁發佈平台」。

招聘,是他的第一步。

 

(二)把事情交給對的人
正如 Casalena 所見,如果創辨人想要功成身退,會有很多辦法可以將他們成立的公司兌換成現金,例如通過企業並購或者人才收購。但他從來不考慮。相反,他逐步的引進人才,給團隊從容的成長空間,他放手的原則是
a)對公司至關重要 和
b)他無法自己做的事情。

案例:客戶服務是他引入外援的第一個部門。他聘用的那個人現在管理著整個部門,包括在紐約 100 人的辦事處和愛爾蘭 20 人的辦事處。多年來,Casalena 一直親自處理客戶投訴等問題,這些事情已經佔據了大量他必須花費在產品上的時間。

建議:弄清楚什麼是你最關心的。當你發現現有的資源,使你無法再把事情都一一做好的時候,就把它交給可以辦到的人吧。這已經成為 Casalena 和公司的指導理念了。

「你應該期望建立起一個真正的公司,而不僅僅是維持著一個還可以的產品。」

在招聘上,他發現信任比純粹的技能要來得重要。信任一旦建立就是長期的。而如果單純只考慮技能,就意味著人才可能快速流失。

「很多次,我把公司的一些決策放手讓其他人去做,並沒有出現問題,但這需要建立在大量信任的基礎上。而我發現,那些出了狀況的特例,總是因為我和管理者的關係有問題,或者是我沒有找對人。一味的放手,光會說:「噢,我授權給 XX,都交給他們去做吧。」 ,這樣是不對的。首先得讓我真正相信他們確實有能力做出正確的決定。」

那麼,Casalena 是怎麼知道他是否把對的人放在了對的位置上呢?根據他的經驗,最合適的人選應該是這樣的:

瞭解你對「足夠好(good enough)」的定義
對於 Casalena,「足夠好」是「卓越」(excellence)的同義詞。「你為之打工的人,三年來一直自己包辦所有事物,你就需要對自己有一個非常高的標準。如果是我來說「90%就夠好了,不用太完美了,這樣可以儘快完成工作」,那就對了,我知道我已經聘請到了最合適的人了。」

和你同甘共苦。
這說的不僅是經濟上的,還是更切膚的甘苦,甚至是為了把事情做好而經受的身體上的苦難。那些無論對自己還是對產品都有高要求的人,會是我想要的。

有正確的文化心態。
你想要每個人都朝著相同的目標奮進。正如在 Squarespace,我們有相似的審美情趣,都專注於產品的設計。無關乎對錯,也與才華無關,我會考慮我的面試物件如果在別的地方,是否會更快樂或者更成功,如果答案是肯定的,那我們就不會錄取他。

上述這些品質都具備的人,就值得你的信賴。沒有你他們也能做出最好的決定,而且與你的想法保持一致。

遵循這些原則,Casalena 的公司與以往相比有了明顯的不同。他塑造的團隊推出了Squarespace 6,服務了成千上萬的使用者。

「我需要的人才,應該具有前瞻性的思維,能真正解決網頁發佈平台的問題,要比我開始著手的時候,更上一個台階。我剛建立自己的網站那時,對大眾的需求並沒有多少瞭解。」

在個人層面上,Casalena 也必須轉換跑道。他過去只是一個單純的工程師,在設計和產品上都親力親為。而現在,他必須站在更高的層面,掌控一切事物。「距離上一次我親手寫代碼,已經很久了。不過我確實也寫了很長時間的代碼。但有一天,我突然知道我沒有辦法再繼續承受這麼多的壓力和責任了。」

 

(三)和使命一同成長
「我能在 Squarespace 呆上 10 年,是因為我還想再呆上 20 年,甚至 30 年。」

正如 Casalena 所說的,「我們解決的不只是網站製作的問題,我們更關心的是用戶的自我表達。」事情越來越明顯了:想要講好故事,或者展現獨特的見解,把網站建立起來只是其中的一部分工作。

他意識到,Squarespace 若想要擴大市場份額,必須要清楚的瞭解和表達出人們的這一需求。這意味著只是提供優秀的 Web 工具遠遠不夠,公司應努力幫助用戶把自己的想法推向大眾,幫助用戶吸引更多的眼球,説明他們與網路社區互動。「現在我們所有的產品都圍繞這一更廣泛的需求。」

這賦予公司新的使命:Casalena 想要為用戶做的更多。於是像 Squarespace NOTE 和 Squarespace Commerce 這樣的產品面世了,人們能夠輕鬆的在個人網站上賣東西了。

「隨著公司的發展,我們能夠提供多種創造性的工具,幫助人們實現自己的願景。人們的創意可遠不止建設一個網站。希望我們的公司可以滿足人們越來越大的野心,並隨著他們的野心一共成長。」

作為創始人的你需要做的事情,就是不斷的密切的關注用戶的基本需求。再加上你對公司前景的構想,以及你想讓它顯得特別的地方。你的使命就是讓這些想法一一滿足。一旦使命確定下來,剩下的工作就是確保它能夠體現在每一件產品,每一次努力和每一份公司的通告上面。

這在公司的快速增長階段尤為重要,每星期都會有新人入職。當你的使命和核心價值觀確定下來,那麼公司上下都可以明確的指出:「這就是 Squarespace 的特別之處。這就是我們做事的方式。」在 Casalena 的經驗裡,這也是讓新人快速融入角色的好辦法。

Squarespace 創辦人Anthony Casalena 認為,有了對的人以及對的想法,奇跡就可能發生,事情可能更加超乎想像。

Squarespace 創辦人Anthony Casalena 認為,有了對的人以及對的想法,奇跡就可能發生,事情可能更加超乎想像。

 

(四)製作你自己的樂高積木
Squarespace 為用戶提供了積木式的建立網站的工具:選好所需的網站構成要素,然後像組裝樂高積木一樣將這些要素組合起來,就能建立一個網站了。而公司內部的積木的創建,也幫助公司加快了自身的發展。

Casalena:「我還記得幾年前,我們總會陷在對一些小功能的無止境的修正上面。而現在,可以很容易的判斷是不是哪裡出問題了,是不是適合公司的願景,是不是會影響目標的實現。我們設計流程的通過速度是驚人的快啊。」

他把這個速度歸功於核心原則和步驟的設定,每個人都遵循的話,事情就能做好。「就像每次設計新的汽車,不需要再去考慮車輪的位置一樣,你不必花時間去考慮按鈕的設計,或是對話方塊該如何工作。」

這些內部的積木有大有小。包括 Squarespace 標誌性的設計語言,設計要如何通過各級的審查,特殊的決定到底誰說了算,以及 Squarespace 如何評價自己。該公司還對 deadline 有其獨特的態度。

「如果覺得自己無法在指定日期交出好的產品,我們就會果斷的把 deadline 推遲。」

「有很多 deadline 的設定是任性的,毫無意義的。在最壞的情況下,他們會犧牲設計的品質,讓用戶用得火冒三丈,最後就沒有可能拿出好的創意和想法。所以,短途衝刺不會是我們公司的核心競爭力。」

所有這一切都已經成為了全公司的信條,被員工廣泛理解,被領導一再強調。

做好這些準備,讓不同的團隊在一起工作就很容易了,像是 Commerce 或是其他軟件的生產,或是一個市場計畫的推廣。讓人們把重點放在緊要的任務上,而不是像按鈕或標題該怎麼設計這樣的小事。人們可以把事情交給對的人去做,並在重新接手時,得到良好的回饋,讓工作得到持續的改進。

畢竟,持續的改進對積木式方法至關重要,Casalena 說:「另有一個團隊負責審核我們建立的積木,並決定我們如何才能做得更好。」

曾經有一段時間,公司的客戶服務跟不上需求,定價也有偏差,開全體會議也解決不了問題。這都是因為公司早期建立的積木,需要被重新思考,修改和發佈。

具體來說,這些積木包括 Squarespace 的伺服器和基礎設施,他們都需要進行升級,以適應新的需求。而公司要適應其新的身份:前端開發者,必須創建新的積木,這項新工作可以從舊的那裡得到借鑒。

「通過內部工具,腳本和設計功能的使用,我們不斷 dog-fooding(邀請公司員工參與到測試中來,提供回饋和建議)我們自己的工作,使其變得更好。這樣,使用者不需要一遍又一遍的花費寶貴的精力去重新定義這些基本流程。他們可以用這些時間去想想更重要的事情」,Casalena 總結道。

 

(五)加強績效管理
隨著 Squarespace 的成長,要保持積木式方法和公司的核心價值觀的傳達,變得越來越困難了。讓員工團結進步的最佳武器就是不斷的回饋。對 Casalena 來說,他只需要向高層管理人員去強調回饋以及高效率的重要性,這樣比他一個人向全公司去傳達要容易的多。

「事實上人們真的需要回饋。這是管理者的管理事項中最重要的內容。我們的管理者需要確保每個團隊裡的人都知道團隊在幹什麼,為什麼要這麼幹,希望達到什麼目標,以及確保他們不需要知道的事情。」

「員工並不需要參與到公司的所有部分。管理者應該劃清界線,使人們在他們需要的領域裡做好就行。」

創業公司往往傾向於把每一件事通知到每一個人。員工們在一個辦公室裡上班,事無大小他們都想參與,即使這件事與他們的工作並無關係。而當你開始給團隊委派管理者,這個傳統就需要被打破—要有意識的積極的去打破。沒有人希望被排除在外。你需要說清楚,劃分職能是為了員工以及公司的利益,這可以讓公司的沖的更快,可以為用戶做的更多。

這並不是說要把員工完全孤立起來。關鍵是讓員工覺得他們加入的是一個成功的團隊。要做到這一點的最好辦法就是使用全體會議來公佈公司業績—像是一周內就賣出好幾千的門票,或是在廣告比賽中獲獎。全體會議是散佈不大重要但又與員工息息相關的資訊的很好的工具。最重要的是,這些共用的資訊應該是管理者精心挑選的,是有利於加強公司發展的。

要達到這樣的效果,唯一的方法就是:創始人和高級管理人員意見高度一致。

「如果你想專訪我,或我們公司的其他高層,想詢問有關公司運營或者公司首要目標的問題,我們的回答肯定會很接近」Casalena 說,「如果你與領導的意見有 20%的出入,這只是指出了你需要努力的地方,或者是錯誤的地方。如果你覺得自己與領導有80%的意見不同,那麼有你可能就不適合在這個公司幹下去了。」

除了確保自己團隊裡所有成員都能夠獲得他們所需的資訊,所有的管理者還需要詳細的明白自己的職能範圍。只有這樣,他們才是成功管理者,Casalena 才是成功的創始人兼 CEO。

「如果負責人對系統失敗的原因只有一個模糊的概念,那他對我還有什麼用?我寧可直接去問那個實際作業系統的人。管理者需要知道事實的全部和細節,否則就不配做領導。」

對於 Casalena 來說,Squarespace 更多的是關於設計上的美感,輕鬆和簡單。這一理念也適用於公司的產品以及組織架構。

「我真心認為,當你有了對的人以及對的想法,奇跡就可能發生,事情可能好的超乎你的想像。這是我成功經營公司這麼久的原因之一:所有對的元素都具備了,就等著瞧吧。」

最後,推薦觀看來自 The Verge Small Empires 系列節目的Squarespace專題視頻:

[原文:36Kr ]

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