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矽谷之父的「管理槓桿」論

By on April 11, 2016

本文作者Leon Ho為 Lifehack 創辦人

有「矽谷眾人師傅」稱號的英特爾（Intel）前行政總裁格羅夫(圖片: Intel Corporation)

有「矽谷眾人師傅」稱號的英特爾（Intel）前行政總裁格羅夫(圖片: Intel Corporation)

「矽谷之父」Intel前總裁Andy Grove逝世，令IT界人士紛紛嘆息，悼念這位傳奇人物。1968年Andy Grove參與創辦Intel，當時業務以記憶體為主，但他看準全球科技的趨勢，毅然決定轉型發展處理器，令公司的年收入由19億美元增加至超過260億美元。

除了帶領公司外，Andy Grove寫的書亦影響深遠，其中之一的《High Output Management》更是多位成功人士的第一本「天書」。一般總裁寫書都是說他的公司有多厲害、創立公司的過程等等，但Andy Grove就集中寫如何管理好一間公司，內容實際，甚具啟發。作者說要量度一個領袖的能力，是看他整個團隊加起來的表現，而非看他一人的成就。

當中令我最深刻的是「管理槓桿」（Managerial Leverage），槓桿的精髓在於以最少的付出，將成效放至最大。例如：經理用半小時把項目管理的心得傳授給團員，團員就可以終生受用，往後每個工作項目都能夠應用到。半小時換取數十年的效果，絕對值得吧！

甚麼時候值得運用槓桿原理呢？有三種情況：一、當很多人受經理一人影響；二、當經理的三言兩語或簡單的行動可以影響團員長遠的工作和表現；三、當大型團隊倚賴經理一人提供的重要資訊。會議就是其中一種運用槓桿的方法。大部份人都討厭開會，但作者說，他有三分二的時間都花在會議上，用以收集資訊、提供建議、做決定等等。他說，開會本身並不是一個活動，而是一種途徑、一種比書寫文件更有效的溝通途徑。開會雖然需時，但如果經理用一小時就可以令整個團隊釐清方向，成效就乘大數倍了。

以上提到的是正數的槓桿，負數的槓桿其實也存在，就是領袖干涉得太多，沒有給員工足夠空間利用他們的能力去做決定，而是安排一系列仔細的工作給他們。這樣會令下屬漸漸變得被動，不再勇於解決自己的問題，而會直接向上司求救。長此下去，整間公司的產量必定會降低。不過，即使分配了工作給下屬，也不代表整件事就完了。好的領導還是需要適當地參與，定期監察進度，這不是為了要施壓，而是要確保可以提供及時的協助。

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