硬創業

本文作者李學斌（@Ben Crox）為創業公社社長

我很少對外提及自己的具體業務，坊間朋友除了知道我有份主持 BarcampHK 之外，頂多聽過我有參與不少創業相關活動，較多聞者，知道我接手管理著位於火炭的創業公社。在創業圈，要不就是有錢可以做投資者，要不就是有經驗可以做導師顧問，要不就是身在創業途中，而我可不是甚麼有錢人或財務顧問，如果沒有點實業在做，那實在沒有資格說三道四吧？

說來故事很曲拆，我其實一直做中間件，跟硬件關係挺直接的。這周飛了去台灣，半截時間就是為了去 SecuTech 看產品以及跟供應商打交道。如今，借個機會，談談做硬件的創業。

做硬件，是十分傳統的事，香港曾經有風雲的電子製造業，強大到怎樣？看看 Steve Jobs 的傳記，或是看看 Steven Levy 寫的 Hacker ，都不難發現，七十年代香港是出產便宜又先進的零件的地方。就連第一代 Apple 電腦，都有間接採購自香港的零件。

香港人，是懂得做電子、做晶片的，而且，特別懂得做便宜的電子零件。

直至八九十年代，香港仍有些舉足輕重的電子零部件廠，在替 Motorola 供商，在替 Samsung 供商，那時候甚至有些本地廠佬，是看不起 Samsung ，因為比技術，香港強，比價格，香港便宜，甚至比研發，連光纖之父都在香港。港大、中大、兩家理工，早就培養出不少實幹的人才。只是工業北移，本來香港的競爭優勢集中在新和便宜，九十年代中，國家政策帶動下，廣東的地和人都比香港便宜。九十年代尾，新建成的廠和設備，根本不是香港概有的可以比，而人才（所謂管廠佬）也適應了北上的生活和管理法則，於是促成東莞和深圳的世界工廠偉業⋯　其實不只有台商，很多電子廠的老闆是香港人。

這最近廿年，大家已經習慣性地忘記香港有電子工業，自然不太熟悉，原來香港的電子工業界，還有些世界數一數二的領軍人物。

嗯⋯這裹補插一段訃聞⋯上月底，在 SmartCard 生產行業舉足輕重的龍頭公司，創業板 8210.HK ACS 龍傑智能卡有限公司的創辦人兼前主席 Denny Wong 黃耀柱先生，不幸過世了。 Denny 是非常值得敬重的業界前輩，早些年他也曾出席 CoCoon 主辦的活動，向新生代創業人現身說法，鼓勵大家多試煉，不要怕失敗。而 ACS 可是實實在在，跟 Motorola 一同研發 Card Operating System 的創新者，而且懂得透過發佈 SDK，不閉門造車，因而贏得各地開發商的合作拓展業務。生產智能卡及讀卡器而言，這家香港公司冠絕亞洲，站在全世界也稱三雄。黃先生早年畢業於中大物理系，再在中大讀畢 MBA，乃土生土長的香港工業家。

不要低估香港人。不要低估香港工業。但要認清香港憑甚麼繼續硬創業。

深圳、東莞，號稱世界工廠，世上有好多一流的產品，就是在這些香港周邊地帶組裝而成。

先不要太興奮，組裝就是組裝，電子產品的靈魂若是在於芯片技術，則深圳一帶，長時間都僅是套血套肉而不知靈魂何在的地方，比較清楚知道芯片，並有研發能力的人，在美國、在以色列、在台灣，也在香港。

但世界變了。

諸如 Arduino 般，開放而標準化的設計時代來臨，做硬件不一定要把握所有芯片技術，反而怎應用芯片，怎去做設計漂亮又合乎人體工學，成為一門顯學。產品設計，線路板配置，這些一度不算最重要的東西，現在可正帶動產業升級的重要關節。為何 3D Printing 重要？因為這比以往制模去摸索外殻設計和人體工學、配接工學，更省錢省時間，甚至可以把組裝生產線的大量成本都省掉。

省，快，始終是底牌中的王牌。人性化，美觀，易學易用，變成產品的致勝之道。可知道，小米也是這麼跑出來。

但⋯

也不止這樣。

因為單純的省，己經不足夠了。商業模式在這十年有了很大變化，一件產品可以伸延出更多可以帶來收費的業務。先是智能電話，接著是電視，再來是3DPrinter ，最近還有無人機 (Drones) ﹐這些東西都變了個坪台，不只是應用可以加到坪台上，應用所代表的雲端服務，雲端後的大數據，伴著雲端出發的行銷管道，以及大數據所暗示的壟斷經營／聯營優勢，沒有一樣不把價格原理撕到體無完膚！

小米的優異，不單因為它所謂的「性價比好」，更因為數據和服務的潛在市場能量，毀掉了所有其他智能電話的價值鏈和定價策略。因為起動的資本大，因為供應鏈早己變革只待運用，當資金流革新了，小米的更新搶進速度，根本不是傳統硬體企業能跟得上的。這就是思維模式也變了。

所以，不單要懂得做硬件，還要懂得設置軟件的平台，懂得用雲去連結物件成就大智慧，還要從一開始用資本手法扭曲價格去掠取市佔率，借大數據而擷取果實⋯

這才是當今的硬創業。資本要硬，生產力要硬，軟件／平台能力也要硬，成本轉派的手法更要硬。

現在我講講 KickStarter ，KS 就是在當今生產模式大為改變情況下，冒起的新形店舖和服務。

相信讀過社會學／經濟學／市場學的朋友，都有聽過「福特主義」、「後福特主義」。工業化時代，講求規模標準化生產的「推」，消費時代，講求客制化快速反應的「拉」。現在，年代又換了，但基調沒有變。沒有批量和標準化的生產，面對過量、海量的客制化產品，還有最要命的經濟不均（局部不景氣），成本競爭不下去。沒用戶的投入，再便宜的產品也沒有人要。也就是，又要便宜，又要上心，要「哄」。

KS 只是個賣概念，賣參與感的地方，因為東西根本未做出來，就找用戶付款。你想要這麼做嗎？請你支持和投入給我們生產，陪伴我們把沒有的東西創造出來。這就是 KickStarter 。事實上，KickStarter 不只「哄」散戶，還透過散戶的加入，再去「哄」有大額資本的投資者，再去「哄」關連服務的供應／合作方。「哄」不到用戶，甚麼都不用談。「哄」得到用戶，各方面齊心協力把事做成。

在創業圈，我們也常稱之為 Customer Validation 。是一種市場手段，沒錯。不懂市場手段，尋常人那有錢做硬件？廠家也不會跟你配合。要麼廠家肯配合，很多不可能、高風險、高低本的事，突然會變得簡化了。因為產品開發當中，最大的風險和成本，并不是純技術的東西，而是如何對準市場，對準時機，對準客戶心理，或許叫，做對 Spec 。這個狀況， Steve Jobs ／ Elon Musk / 雷軍等，都已經展示了給大家看。

其實，以前投資者也很易「哄」，因為他們不懂。現在，換了是普羅大眾，可以透過科網和支付技術的變革，參與融資了，所以「哄」大眾，也就順理成章。

但，資訊真的改變了世界。你可以「哄」，大眾也同時更容易揭穿西洋鏡，群眾智慧往往比個別的投資者更加聰明，不要以為可以輕易「哄」到他們，那個反噬可以很大。

二十年前，已經沒有太多空間給小成本支撐硬件創新。創新，是一定有風險的，所以只有能承擔起風險的人，才有機會把產品做成。就看 Elon Musk ，不論是 SpaceX 也好， Tesla 也好，他敗了多少陣？賠了自己、投資方多少錢？ Steve Jobs 和 Jon Ive 不會告訴你，蘋果的開發中心內部，放棄了多少投入千萬元計的項目，或是為了調節符合市場、環境需要，延後了多少計劃，扣起／浪費了多少資金。這是大有錢人，玩創新的方法。

今時今日，KickStarter 等集資平台上，許多產品都過不了「成功線」。過了成功線，也不等於真的會成功，因為風險不純粹是錢可以解決，不然那些創投的人還有需要挑剔，挑剔然後還可憐地只想十個中一個，一個贏返一百個？絕大多數成功的項目，還是會拖。因為生意計劃、營運安排，是要很硬的技術，還要一些運氣。有了錢，你不及時轉化到技術班底身上，很易出事的。即使班底夠硬，有時一開始定了的方向，也會因為零件供應 EOL ，或是發現原先沒想到的問題，而大大影響計劃。

前兩三年，香港創業界出過一個十分知名的團隊 Makible ，他們做 3D Printer ，Prototype 啊集資狀況啊，甚麼都很好，找到獨有的市場定位，老闆是在玩具生產行業經驗豐富而充滿魄力的創業者，甚至凝聚了歐、美、中多地的精英一起幹活。但批量生產過程中，發現列印噴嘴不那麼耐熱，於是有些印材物料不好處理。這其實不是太大的問題，卻卒之變成大問題的起點。因為當老闆的，自信有經驗和技術去解決，於是一邊拖，一邊再找冤大頭下單投資，一邊把抱懷疑論的支持者甚至同伴的換走了。接著，團隊越來越不像團隊，只剩下自信的創業者兩三人在撐。一緊張，就會亂，就會沒好心情處理好客戶關係，就會在生產排程上產生更多誤判。錯誤越踏越深，最終不能自拔。

也許，當初團隊只要承認產品的功能不如預期，而簡化目標，好好攻掠有把握力的領域，故事就會大大不同。業界可有不少人同意 Makible 在早期帶動的設計、概念創新，老闆也幫助過很許多嘗試做硬件創業的人，找到較合適的生產合作對象和管理模式。即使後來這公司出現財政和用信危機，說實的還有很多人承認他們的貢獻，在想怎幫一把，怎樣共同渡過危機。

問題，卻是回到「人」身上。這個世代的硬創業，要求創業者一定要懂得「哄」，要有無限的自信，要敢於挑戰 Mission Impossible ，要去起哄並撕破行規。所以，能成功的人，一爬就爬到很高，接著便不容易放低身段，不肯放棄高端目標，容易死牛一邊頸。

成於哄者，往往也敗於哄。你 Hold 不住，你的名聲會令所有各種羡慕妒忌恨的人，起哄去圍堵你。出得黎行，早晚要還。

做硬件很難，尤其要攻破技術難題，可得非常專心，閉關時有必要。坊間要起哄，倒又要求創業者把狀況透明化，不明真相的群眾更是很易被難題逆轉心理，由支持者變被「覺得被騙者」，尤其他們沒有準備一起承擔風險，說穿了多少都有輸打贏要的心理。

過去兩年，我曾埋頭苦幹個硬件項目，燒錢燒時間在其中。在項目內，我還不算負責硬件的，只是硬件也要有驅動程式等軟件，做這件軟件的話，還是會變得十分了解硬件。我的拍檔很厲害，由產品設計、集資、廠家接洽、物料採購、營銷包裝、團隊培養，甚麼都揹起來了，一周六日，差不多都是早上七點做到晚上十一點，中港兩邊跑。

經歷了三次資金問題，我們很幸運拿到 2 百萬美元的投資，再加上始創人等的貸款和投入，以及不少合作方接受賣成功了才分享 Option 這種做法，保守估計這項目耗資接近 2 千萬港元，我本身也是百萬元級的投入。

項目曾三度要推上 KickStarter ，但三次我都反對，因為時間不對準備也不足，三次都沒甚麼成果，只是大老闆覺得一定要上。幸好沒哄大了，至少首兩次，在承認不能如期完成，很早段已經聯絡參與眾投者，完全退款。第三次，我幾乎是退出來管理項目，只在確定有別的公司在承包，才隻眼開隻眼閉。說穿了，做到這樣，團隊經已散架。

在大額資金進入時，我強列要求用部份錢，去購買現成技術解決十分核心的問題。但當時大老闆雄心壯志，覺得內部團隊已經有了不少歷練，大概可以內部解決，於是把錢都放了去包裝門市上。由於方向存在爭拗，不信任已經發芽，就連公司的財務管理，都守不著規矩，令本來有權力監管的人，都沒法著力，只能因為錢多而盲目安心，因為不想擴大爭拗而息事寧人。

其實，這就是掩耳盜鈴。

由於投資方不太懂，管理就不到位，假象底下，錢的投放變得越來越不合理。找到大量高質客戶，單單都很大，門市包裝得富麗堂皇，但，硬件貨品的質量，服務整合度，乃至生產線管理，全都成了下半年的地雷。

到了一切泡沫爆破，我救亡無力，既然提出的方案都沒有得到大老闆的理解和配合，我唯有在明知項目要死時，最大程度分析和吸取箇中的經驗，以及和投資者、客戶方都坦白溝通，準備日後重建關係，並和不合理的營運方向切割，以免泥足深陷。

其實，這過程十分寶貴，在越殘酷的環境生存下來，人一定會變得越強。面對失敗也要勇氣，要冷靜，要沉著地收捨殘局。但，說到環境這麼殘酷，你可知道多少強人都挺不下去？

硬件創業，一邊要懂得去哄，另一邊也要硬的技術，硬的團隊合作精神和向方感，硬的資本策略，以及十分現實、堅強的心理質素。相信創造、創新，就可以改變未來，會變得偉大，於是迎難而上，且戰且養。

以上，的確寫得挺亂，日後有空再整理補充。我，還在投身於硬創業、社會創新、組織創新。有空再解說。

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